移動十年平臺期的得失思考

集號吧丨發表時間：2018-05-11丨訪問量：818

[摘要]近十年來，移動進入了發展停滯期。2007年GDP增長11.4%，而通信業務收入增長率11.3%，首次低于GDP增長率，是一個由快速成長期進入平臺期的里程碑。

近十年來，移動進入了發展停滯期。2007年GDP增長11.4%，而通信業務收入增長率11.3%，首次低于GDP增長率，是一個由快速成長期進入平臺期的里程碑。

近十年來，依靠較高的市場份額、多年來積累的業務體量、快速更替的網絡機制以及互聯網發展的流量紅利，新業務的拓展雖然滯后但業務收入還能持續緩慢增長，因此背后的危機仍然只停留在狼來了的階段。但隨著流量資費彈性的喪失、鐵塔等基礎設施的剝離、騰訊、阿里等混改入股聯通的鯰魚效應加速了中移動平臺期的結束。在這長達十年的平臺期我們收獲了什么，又失去了什么，是值得好好回顧的。下面小編經過在通訊行業的七八年了解知識，進行了三點分析。

一、三駕馬車的激勵失去彈性

職位、績效、薪酬是人力資源的三駕馬車，承擔著對公司核心的因素-人的激勵作用。但目前這三個驅動因素的作用越來越小了。先說組織職位吧。隨著進入平臺期，公司在組織機構、職位職數的設置調整越來越小。絕大多數子公司的新員工從入職開始，可以很清楚地計算十年到幾崗、二十年到幾崗，天花板現象越來越嚴重。如果沒有黑天鵝事件，那么幾乎每個人都可以看得到自己確定的未來，幾乎與努力無關，這可能是讓年輕人喪失動力的內因。另一層面，上市時的元老年齡基本到了40、50階段，占據了較重要的職位，把控著公司的話語權，由于較早地獲取了改革紅利，且對于職位的繼續上升和公司的未來期望較低，導致激情不足，較大比例地進入了健康養生、求田問舍的境地。

再談談績效。上市初的績效管理是圍繞狼性文化開展的。完不成白紙黑字的績效指標，上至公司領導，下至普通員工，輕者扣除獎金、重者停職辭退，相當具有震懾力啊。隨著時間的推移，先是刑不上大夫，然后員工僅僅象征性核減工資，后連占比高的輔助性用工也普遍轉正，那這個績效的作用就基本歸零了。2007年底的員工數量為127959人，2017年底中移動的員工數量已激增到464,656人，大量勞務工的轉正，使得營銷單元的鯰魚效應已化為烏有，反而造成渠道電子化變革中的很大阻力。無論業績好壞，大家一片歌舞升平，這樣的績效，形式化遠高于其真實的作用。

后講一下薪酬激勵的問題。移動的薪酬體系是以績效工資占較大比重的。但所謂的績效，是圍繞職級薪酬上下波動的。而職級主要是依據在金字塔管理機構中的位置而確定的，且級差很大。因此績效工資結果就成了職位工資，低崗位的績效再好也敵不過高崗位的績效再差，薪酬的激勵作用也生效甚微。

二、專業創新與廣泛外包的核心能力

為了充分發掘藍海市場，移動近兩年提出了基于物聯網的大連接戰略，并把雙創入孵、自主開發、（微）創新作為公司內部專業創新的主要平臺。每年的雙創、自主開發活動，無論從參與評審的領導級別、線下線上的投票環節、還是制作精良的PPT或VR，足以與幾大互聯網公司的路演相媲美。美中不足的是，項目團隊都是來自公司內部八小時三點一線的溫室的花朵，坐在評審席的也不是投資方而是內部管理者，這就對創新的輸出大大地打了折扣。受互聯網規模經濟的影響，提出的創意多是需大量燒錢圈粉帶不來實質收益的“噱頭產品”，如以流量為獎品的免費網絡游戲，在后向經濟模式密密麻麻的今天基本不存在“羊毛出在豬身上”的機會。該類創新模式可謂隔靴搔癢。

與專業創新的表面工作相比，外包模式已經扎根在每個角落。因為各個子公司有充足的成本資源，因此無論是建設、維護或者營銷，快速推進的經驗均落實到外包模式，甚至到基層員工的主要工作內容也是分析、協調、管理、考核。骨干員工的大部分工作精力被寫琳瑯滿目的材料、做天花亂墜的匯報所填滿。90年代末我畢業到電信局的時候，和一個電報科的臨時工聊天，說起部門幾十個正式工沒人去送電報，而且基本也找不到地方，而后部門裁員被裁掉的卻是自己。而二十年后中移動的悲劇下限卻不只如此。我所在的部門很接近系統支撐了，我認為工作的價值應遠高于很多所謂的核心部門，基本是做了很多重要的工作卻成了別家的嫁衣裳。但即便如此，外包現象也很嚴重。設備位置不清楚、系統運行情況不清楚、軟件的設計不清楚，各類升級、割接基本就是合作伙伴總動員、我方人員總指揮的情況。遇到和其他部門協調的時候，才發現大家是五十步笑百步。處處情況不明，時時需要拐杖，戰略的拳頭往往象砸在棉花上，這樣一支隊伍，怎么去提升執行力呢？看到了公司層面的嚴重外包問題，李躍總今年提出了“人工成本換外包”的核心能力提升方式，目前在子公司層面還看不到啟動的跡象。

再者，各公司以形象化的模式推出了專家機制，這些享受專家待遇的同志們可謂鳳毛麟角，而更多的是職業通道無望的技術人員。對于技術人員被認可的方式，就是從技術部門到管理部門，從技術員轉變為管理者，其實很有可能是用人之短。而按照技術路標去發展，基本是職業無通道。我曾與部門多個要競聘到其他部門的同事聊天，無不是職級太低、看不到發展方向等原因。這種流動一方面會浪費多年的技術工作積累，另一方面留下的崗位也不會吸引新的人員。扼腕嘆息之余，我只能表示理解。中移動各子公司，均沒有CTO角色的配置，專業問題通過管理層決策本身就是外行領導內行的做法?？楷F在的精英管理層傳達到中庸操作層再到流動外包層去執行，工作沒有不走樣的。而主要原因就是未形成技術影響管理的氛圍。

三、繁瑣的流程控制與漸厚的部門墻

從SOX引入以來，各類檢查、審計、整改工作充盈著公司的每個角落。任何一項業務流程，基本都包含系統控制+層級審批、信息化記錄+紙質存檔。從一項采購需求來講，預算上會必不可少吧，之后是立項審批、采購需求審批、采購方案審批、采購結果審批、合同審批、訂單創建審批等等，其中還包括嵌入式廉潔風險防控要求等，每套審批流程基本均為大而全體系，從需求到實現，基本上在半年以上。這與崇尚極簡的內部用戶體驗來講，是非常恐怖的。一個大一些的市公司，往往需要一個不小的團隊加班加點去起草各類表單在后時間點前，完成各類錄入、稽核、審批、計提、盤點、報賬及糾錯，一個分公司經理需要消耗大量的時間去審批小至5000元的計提工單等。一個個被套上了籠頭的馬匹希望能夠有什么樣的工作思考力呢？以下是一個公文系統的已辦界面，可以看到近期公司一些主要工作的沉淀，推陳出新的防控手冊對于公司管理會消耗多大的精力？又能剩余多少精力去研究業務領域的保有與拓展呢？

隨著防控機制的增強、繁瑣流程的健全，業務的決策難度越來越大，周期越來越長，部門間的壁壘越建越厚。繁文縟節的流程和會議使得真正需要花時間研究的事項遲遲不能進入視野，或草草決斷影響效果。我們經?？梢钥吹揭淮慰偨浝磙k公會的議項往往長達二十多項。暫不提效率，試問這樣的辦公會決斷事項的科學性和充分性能有幾何？

“各人自掃門前雪”的部門墻已極大地阻礙了目標的達成，推動工作靠上級的指示而不是團隊的思考，匯報文化造成了精致利己主義擔綱的現狀。舉兩個簡單的例子吧。10多年前，碰巧在一次會議接觸到準備上線的短信營業廳業務討論，于是我建議用USSD模式承載會有更好的體驗結果（自己曾做過相關網絡類產品的建設維護），但無論是和市場部門還是支撐部門的領導或是主管溝通均沒什么進展，還埋怨我作為HR不應該管這些事情。后來體驗差的短信營業廳自然沒什么效果，再后來沒有業務承載的USSD設備也下了線。近期又有互聯網子公司的同事給公司老板推介USSD業務，于是悲涼油然升起，“白發宮女在，閑話說玄宗”。作為公司信息化系統的支撐部門，往往可以深刻體會部門墻的問題所在。近期比較多的稅率調整，每次調整必然會涉及到供應鏈、合同、報賬、采購等等多類業務的數據調整，而僅僅是基本常態化的調整工作，在處理上業務部門卻是各管一段，基本不會考慮上下游的協同工作，而在流程設計上也是各自系統大而全，很少有考慮其他專業系統是否已經完成類似的流程而去做協同考慮。部門墻的厚度可見一斑。繁文縟節的流程，造成了決策效率的低下。有所為有所不為，可能是當下移動在內部事務精簡的重要原則了吧。

移動通信

以上提了幾點認為比較制約公司發展的主要原因，而諸如莫須有的電子渠道、無延續性的產品戰略等都也都是掣肘，就不一一展開去講了，以上僅代表小編個人觀點，如有不足多多指正批評。

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